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これからのトリドール、これからのマネジメント(前編)

トリドールが自らを「人材開発企業」と呼び、成果を出していくためには、あらゆる立場の者が「マネジメント」を意識し、共通の理解をもって繋がっていく必要があります。
そこで、本シリーズでは粟田社長をはじめ、いわゆる「トップ・マネジメント」の経営陣に「マネジメントのあるべき姿」や「マネージャーとなった者への期待」について語ってもらいます。
第2回目の今回は、最高人事責任者(CHRO)と「肉のヤマキ商店」代表取締役社長の2人が“トリドールのこれからのマネジメント”について語り合います。

 

トリドールジャパンから肉のヤマキ商店へ。 “変わるもの”と“変わらないもの”

 

逸見 理紗子
まずは、恩田さんにお聞きします。経営というマネジメントを司る立場として、肉のヤマキ商店(以下、ヤマキ)の社長に就任して何か変化はありますか?
恩田 和樹
変化があったものとそうでないものがあります。というのも、変わってはいけないものと、変えるべきものという2つを強く意識しているからです。まず前者については、私自身のマネジメントに対する信念です。「マネジメントは真摯であれ」というのをトリドールジャパン(以下、ジャパン)の頃から貫いてきたつもりですし、これからも変えてはならない、と心に誓っています。
逸見 理紗子
「真摯であれ」とありましたが、これは一般的な意味の「まじめでひたむきな様」を目指すと捉えていいのでしょうか?
恩田 和樹
もちろんそのような意味も含めていますが、私は達成のためだったら、どんなことだってやり切る」という覚悟のことだと捉えています。もちろん社会のルールや倫理を逸脱するようなことをしてはいけませんが、そうでない限りは何だってやり切るという覚悟を持たなければ、マネジメントという任務は果たせないと思っているんです。
鳶本 真章
恩田さんの「なんだってやり切ってやる」という覚悟は凄いですもんね。本当にやり切ってきた姿を見てきましたし。
逸見 理紗子
そうなんですね。私も、恩田さんは丸亀製麺を任されたときから大きな成果を出してこられたと伺っています。
では、一方で「変えるべきもの」について教えていただけますか。
恩田 和樹
「変えるべきもの」については、ジャパンとヤマキとでは様々な面で違いがあるわけですから、そこはマネジメントの面でも当然変えていくべきことはあると思っています。
私がジャパンを任された時は、みんなで成長しみんなで目標を達成する、という姿勢を根づかせていくことに注力をしていました。例えば、「昨日みんなで決めた約束事は、今日必ず形にしよう」という意味合いの「真摯」さを追い求めていました。
逸見 理紗子
とてもシンプルで分かりやすいですね。
恩田 和樹
丸亀製麺はすでに成長していた巨大な事業であったので、「この事業規模や実績は何としてでも守らなければ」とか「数字を絶対に落とせないビジネスだぞ」と、自分に言い聞かせていたんです。もちろん新しい挑戦を生み出していく「攻め」の意識も持ちましたが、ともかく自分が主役になるというよりも、ジャパンというチームのみんなが主役だという考え方に徹しました。
逸見 理紗子
なるほど。では、ヤマキでは具体的にどういったマネジメントを心掛けているのですか。
恩田 和樹
少々詰めの甘い新しい取り組みであっても「とにかくやる」そして「変化を起こしながら自分たちのあり方を固める」という「真摯」さを重視しています。それは、ジャパンや丸亀製麺とヤマキでは、事業規模も人員数も背負っている使命も違うからです。
逸見 理紗子
なるほど。では、その違いに対してどのようにマネジメントを転換させているのですか?
恩田 和樹
ジャパンが総勢約3万人なのに対し、ヤマキは600人。トリドールのMissionである「Simply For Your Pleasure.」つまり「すべては、お客様のよろこびのために。」の体現にしても、両者が同じやり方でいいはずがない。トリドールグループの傘下になって間もないヤマキには、まだ確立していない要素がたくさんあります。その一方で、失敗を恐れずにどんどん挑戦していける起動力はある。だったら、「昨日はこう決めたけど、やっぱりこうしよう」でもいい。そんな風に私自身がマネジメントを転換させています。

なぜ今「マネジメント」のあり方をグループの皆で考える必要があるのか?

 

逸見 理紗子
次に鳶本さんにお聞きします。なぜ2020年4月のタイミングで、分社化という変革を進め、並行してMission・Vision・Valueの徹底、トリドール流マネジメントの確立というものを推進しているのでしょうか? その狙いを教えてください。
鳶本 真章
たしかにそう疑問を抱く人は多いかもしれません。本来であれば、「部門間や事業間の壁を取り払うことに成功した。だから分社化をしてもグループとしての一体感や連動性は維持できる」という確信のもとで分社化に動くほうが理想なのでは、と思いますよね。
逸見 理紗子
はい。正直のところ、私もそう感じました。
鳶本 真章
しかし、トリドールグループはそういった次元に達する前に分社化しました。
逸見 理紗子
それは何故ですか。
鳶本 真章
それは、市場や時代が我々の成長を待っていてはくれないからです。
トリドールグループは、外食産業を軸にし、様々なブランドや業態がそれぞれに目標を掲げて走っているので、どうしても事業内容や部門の役割の違いなどによって温度差が現れてしまいます。
逸見 理紗子
たしかに複数の業態が動いている状態は、ある種、トリドールの文化ですよね。
鳶本 真章
はい。そのため、分社化しながらグループの完成度を上げていく他ないんです。そして、そういうリアルな課題が目の前にあるからこそ、このタイミングですべてのトリドールの人間がマネジメントというものの大切さを強く意識しなければならないというわけです。
逸見 理紗子
しかし、そんな中での分社化は、へたをすればバラバラになりかねないのではと思うのですが・・・
鳶本 真章
おっしゃる通りです。危機感をもって進めているところなんです。だからこそ「すべては、お客様のよろこびのために。」という創業時からの思いを、みんなで共有していく必要があるんです。

マネジメントの取り組みが、トリドールを人材開発企業へと進化させていく

逸見 理紗子
「会社が人を育て、それがグループ全体を育てることに繋がる」という考え方は、粟田社長をはじめトップ経営陣からもお話が出ました。この課題を踏まえ、これからどのようなマネジメントが必要だと考えますか?
鳶本 真章
そうですね・・・最優先は「組織のタテの壁」を超えていく働きをすることです。まさに恩田さんはそれを体現させた一人であると感じています。
逸見 理紗子
そうなんですね。もう少し詳しく聞かせてください。
鳶本 真章
恩田さんは私のように外からやってきたのではなく、この会社に長年携わり最前線で成長を体現してきた張本人でもあります。その力量は店長時代もマネージャーになってからも、群を抜いた実績で証明してきたし、だからこそ今の立場にも就いている。
恩田 和樹
ちょっと待ってください、褒めてくれるのはありがたいですが、あまり褒め殺しはしないでください(笑)。
鳶本 真章
いや、これは過言ではないですよ。世界一の売上をたたき出していた丸亀製麺のワイキキ店を任された時にも、その売上を更にビックリするくらい伸ばした存在です。それなのに、自分から志願して次は赤字店の建て直し役を買って出た。そして、事実その目標を果たしましたよね。偉くなってふんぞり返ってもおかしくないくらいの希有な存在なのに(笑)、自ら試練を買って出る面白い存在なんです。
恩田 和樹
それは、私自身が面白いと思って手を挙げただけのことですよ。
鳶本 真章
いや、面白いという思いだけではそんな成果をたたき出せるはずがない。丸亀製麺の成功を加速し、ジャパンを3年に渡って統括してきた恩田さんが今回ヤマキの社長になったことについても、組織のタテの壁を越え、「トリドールの魂、共有すべき思い、というものをグループのすみずみにまで行き渡らせてもらいたい」という期待もあってのことだったと私は理解しています。
こういう人が1つのところに留まっていては、グループのためになりません(笑)。
恩田 和樹
そういった責任も感じてはいますが、いつも「なんとかやり切ってやる」という思いが強いのかもしれませんね。ジャパンを任された時にも「3年間という区切りを付けて、その期間とにかくやれる限りのことをしよう。そして3年後に安心して任せられるような人材を育てよう」と決めていました。
逸見 理紗子
ご自身が任されたときから次期リーダーのことを考えているとは、流石です。
恩田 和樹
嬉しいことに山口寛という男がスロースターターだったにもかかわらず(笑)立派に成長してくれたんです。そのおかげで丸亀製麺の未来を託すことができ、新しいジャパンは田中常務に引き継いでいただけることになりました。だから、鳶本さんが言う「組織のタテの壁」を壊していくことには賛成だし、そういうマネジメントをヤマキでも実践していこうと思っています。
鳶本 真章
結局また良いことを言ってくれるじゃないですか(笑)。3年という期間を決めて、その間に次世代リーダーを育てたという姿勢にも、トリドールがマネジメントで目指すべき姿を感じます。
恩田 和樹
1人のリーダーが何年も同じ立場を続けていたらチームも育たないし、次期リーダーも育たなくなってしまいますからね。
逸見 理紗子
なるほど。正しくトリドールが目指す人材開発企業のあり方とうわけですね。
鳶本 真章
そうですね。例えば丸亀製麺でいうと「手づくり・できたてを提供してお客様に喜んでもらう」という高コストな取り組みでありながら、急速に店舗、そしてファンを増やしてきたある種の奇跡的な成功事例なんです。
恩田 和樹
たしかに、粟田社長もよくおっしゃっていますね。1人のリーダーがその成功を維持することに比重を傾けてしまっては、新しい挑戦の芽が生まれにくくなってしまう。海外事業者も含めM&Aで有望なビジネスを併合しても、独自性を活かすのではなく「ミニ丸亀製麺」にしようとするかもしれない。それではトリドールらしさが損なわれていきますよね。
鳶本 真章
はい。「トリドールはどういう集団なのか。その強みはどこにあるのか」という軸をブレさせず、新しい挑戦をしていけるリーダーシップが必要ですね。
逸見 理紗子
ということは、奇跡的な成功事例である丸亀製麺にもまだ新たな挑戦ができるということでしょうか。
鳶本 真章
そうですね。丸亀製麺にも、まだまだ新しい挑戦の糸口はあるし、「丸亀製麺のミニ版におさまってしまう」のとは違う意味で、丸亀製麺が築いたトリドールの強みを活かせば、新しいブランド・業態でも次の奇跡は起こせると考えています。

組織の変革に密に関わってきたお2人。人材開発企業へとなるべく想いの強さを感じます。
トリドールに必要なマネジメントの姿勢、それはチームや次期リーダーの成長を見据えて考え、行動すること。さて、つづきはそれを体現したエピソードから「トリドールのあるべき本質」を形にし、いかにお客様の喜びにかえるのか、という真髄に迫っていきたいと思います。
つづく・・・