「外食企業の中で唯一無二の人材開発企業になるために我々は、自律した個、強い組織になる必要がある。」そう語るのは鳶本CHRO。
トリドールグループは「Finding New Value. Simply For Your Pleasure.」をMissionとして掲げ、それを実現させることが第一であるとともに、そのためには同じ方向を向いた強い個の育成が必要であると考えています。
今回は、Mission実現に向けて従業員が有機的に繋がり、成長することを目的とした新人事制度の概要や鳶本CHROの想い、そして、従来の人事制度と異なる点などについてインタビューし、記事にまとめました。
画像: トリドールグループが求める、自律した個とは?
新人事制度に込められた鳶本CHROの想い

鳶本 真章 株式会社トリドールホールディングス 執行役員CHRO 兼 経営戦略本部本部長
関西学院大学卒業後、大手自動車メーカーにてマーケティング゙領域に従事した後、京都大学大学院でのMBA取得を経て、大手外資系コンサルティングファームへ。多様な経営戦略案件にコンサルタントとして携わった後、大手日系建材メーカーで社内コンサルティング部門を担当。その後、 複数のベンチャー企業での経営支援を経て2018年にトリドール入社。以来、グループ全体の組織・人事戦略をリード。2019年より、執行役員CHRO 兼 経営戦略本部本部長に就任。人材の採用・育成を通じたグループの成長にコミットしている。

ー新人事制度の目的と概要を教えてください。

新人事制度は「従業員一人一人が有機的に繋がり成長する」ことを目的としています。

トリドールグループは、2019年度より新たなMissionを掲げましたが、人事制度は従来のままでした。

社内ではMission実現に向け、従業員に対して様々な施策を講じているにも関わらず、Mission実現のために行動している従業員への評価軸が明確でなく、制度として反映されていませんでした。

また、それによりMission Vision Valueに沿った評価ができないことが、懸念点としてあったため、適切な評価を行い、Missionを実現していくためには、人事制度の変革が必要でした。
Mission Vision Valueに関する記事はこちら!)

ーなるほど。
新人事制度はトリドールの人材要件であるToridoll-er’sValueとも深く関係しているんですよね。従来の人事制度と比較して具体的に変わった点について教えてください。

大きな変化は2つあります。
1つ目は職位等級から役割等級へ変更したこと、2つ目はコンピテンシー評価を導入したことです。

まず、1つ目に関して言うと、職位等級だとポジション(職位)が埋まっている限り、パフォーマンスが高い人を評価し昇格させることが難しい局面が正直ありました。

例えば、一般的に、一つの課に対して課長は一人ですよね。
すでに課長というポジションが埋まっていると、評価をしてキャリアアップを図らせたくても適切なタイミングで昇格させることが難しい。
新しい課を作って昇格させるということも行っていましたが、それが本質ではないんですよね。

―確かに、結果を出していてもポジションが埋まっているから評価できない、というのは納得しにくいです。

職位に関係なく、一人一人としっかり向き合い、個人のパフォーマンスを見て評価をしたい。

7段階での役割を設定し、役割ごとに会社が何を求めているか明確にしました。
そうすることで、よりその人のパフォーマンスに沿った処遇が可能となります。

そんな想いのもと、役割等級へと変えました。

―一人一人のパフォーマンスに沿った制度、という点がモチベーションのアップに繋がりますね。モチベーションの向上も狙いでしたか?

そうですね。

働き甲斐がある仕組みをつくることで、モチベーションが上がりパフォーマンスの向上に繋がる。そして、それはグループの成長に繋がります。
このサイクルを回し続けることが重要だと考えています。

画像: トリドールグループのトリドール経済圏

トリドールグループのトリドール経済圏

―役割等級に変えた狙いは他にもありますか?

役割等級に変えることで自分に与えられた役割を達成するために「何が必要か?」「どうアクションを起こしていくか?」「レベルを上げてくためには、さらに上の役割を担えるようにどうすればいいか?」など自分で考える力がついてきます。
その力をつけてもらうことも狙いですね。

ーなるほど。コンピテンシー評価についてはいかがですか?

コンピテンシー評価は、目標達成のために取ったアクションをValue軸で評価することを目的に導入しました。
Mission実現のための行動指針として掲げているToridoll-er's Valueは、理想のトリドーラー(人物像)を示したものです。

画像: トリドールグループのValue”Toridoll-er's Value”

トリドールグループのValue”Toridoll-er's Value”

Toridoll-er’s Valueは、5つの要素から成っており、これらすべてを体現することが自律した個となります。
そして、その個が集まったときそれは強い組織となりMissionの実現へ向かっている状態と捉えます。

なぜなら、結果を出すために取ったアクションはValueに紐づいているからです。
そして、評価軸にValueの要素を入れ、適切な評価をする必要がありました。

この行動指針を満たすことで、理想のトリドーラーとなり自律した個として企業を強くしていく存在になると考えています。

これまで運用していたMBO ― パフォーマンス(結果)と置き、コンピテンシー評価 ― 結果を出すために取った行動(プロセス)と置くことで、2軸で評価ができるようにしました。

―従来の人事制度の運用だとこのValueの評価ができなかったということですね。

はい。従来の人事制度ではMBOのみの運用でしたが、これだと結果にコミットする強い人材は育ちますが、必ずしもそれがMissionの実現には繋がりません。

結果に対してどのようなアクションを取ったのかToridoll-er’s Valueを軸に評価をすることで、日々の行動レベルでValueが浸透し自律した個の育成に繋がると考えています。

―2軸で評価ができるとどんなメリットがあるのでしょうか。

メリットとしては、適所適材や不満因子の見える化などが 挙げられます。

また、目標を達成するために取ったアクションが在籍等級以上であり素晴らしかったという人物が居た場合、コンピテンシー評価でその部分を高く評価することも出来ます。

画像: 9ブロックで評価をした例:パフォーマンスは期待水準を満たし、アクションは期待水準を上回っていた場合

9ブロックで評価をした例:パフォーマンスは期待水準を満たし、アクションは期待水準を上回っていた場合

また、パフォーマンスに対して取ったアクション、つまりToridoll-er’s Valueを評価軸に入れることで我々が求める人物像の育成にもつながりますし、自分で考え行動することを促し成長機会を与えるキッカケにも繋がります。

―ここで自律した個について詳しくお聞きしたいのですが。

自律した個とは、自分で考え物事を判断し行動できる人のことです。
このときの判断軸はMissionであることを忘れないで頂きたいですね。

一つ一つのアクションが、お客様のよろこびに繋がっているかということを自分で考え、繋がっていると思うなら行動に移してもらいたい。
たとえ失敗したとしても、それはリスクを取り成長を求め続けていることに繋がります。

―考え行動するときの判断軸はMissionであること、これは、忘れずに日々意識したいことです。鳶本さんが従業員に求めていることはどんなことでしょうか?

それはずばり、「自律した個」になることです。
従業員の皆さんにはもっと自分のキャリアについて考えてもらいたいですし、自分で考え物事を判断することを積み重ねて、さらに自律した人になって欲しいですね。

―最後に、人事制度について鳶本さんのお考えをお聞かせください。

私が考える人事制度は、悪い評価をつけるためにあるのではなく、良い評価をつけるためにあるということです。

今回人事制度を一新するにあたり、「これまで以上に一人一人に寄り添った制度にしたい」という想いがありました。
なので、上司部下間で定期的にコミュニケーションを取る仕組みを構築するために1on1も新たに導入しました。

これにより、双方が互いのことを理解し、それが組織全体の生産性を上げ、社員のモチベーションを上げることに繋がると私は考えています。

従業員の皆さんが「自律した個」を発揮していくためにも、このような丁寧なコミュニケーションは欠かせないと思います。

新たな人事制度もすぐにその趣旨が理解され、浸透できるとは思っていません。
より正しい評価につながり、会社全体が活性化していくことを目指して、一歩一歩着実に進めていきたいですね。

This article is a sponsored article by
''.