渡米経験を経て学んだ人の活かし方。日米の違いから見た、今求められるマネジメントとは？

はい、アメリカの様々な企業経営に触れてきました。驚かされたのは、その大部分が非常にロジカルな理論に基づいていたことです。抽象論や精神論に走りがちな日本型経営とはまるで違っていたんです。

人を動かす、あるいは、人を活かすということがマネジメントにおいて非常に重要なわけですが、相手が人間なだけに多様性もありますし、一筋縄ではいきませんよね？

そうそう。でも、例をあげるとアメリカの経営者やマネージャークラスは、1930年代に崇拝されたデール・カーネギーという人材教育の偉大な提唱者の『人を動かす』等々の著書を読み込んでいて、彼が提言した「人を動かす三原則」や「人を説得する十二原則」といった理論をそのままビジネスに活かしています。

いえ。中身は決して難しいものではありません。例えば「人は心から褒められると、その人のために動こうと思うものだ」というような原則です。

大きな違いは彼らの場合「方法論化」して、それを共有し、素直に実行に移している点です。

誰にだって気づきそうな「助言の仕方」や「人との接し方」の正論を道徳や精神論としてではなく、仕事上の有効なアクションとしてロジカルに理解し、実行している。ということです。

もちろん人種の多様性など、日本とは違う社会的背景もあってのロジカル・マネジメントの普及だったのでしょうけれども、一方で日本は単一民族という幻想にかまけて「背中を見て覚えろ」や「あうんの呼吸で空気を読め」というように、具体化・方法論化しないまま人や組織を動かそうとしてきたように思います。私の目には日米の間にとても大きな差があるように感じましたし、渡米経験がきっかけになって、積極的に人の活かし方を学ぶようにもなりました。

組織がどんどん大きくなるにつれ、具体化や方法論化するという行動が非常に重要になってくるのですが、急成長真っただ中にあった当時のトリドールは、そこまで徹底できていないと感じました。

そうですね。ただ、そのMissionを達成するための方法や、戦術、行動基準などを共有しなければ、タスク実行というのは難しいと考えています。

今は、MVV*の体制になり、Missionを達成するための行動基準がToridoll-er’s Valueで言語化され、メンバーにもわかりやすく伝わり浸透し始めています。（関連記事：Mission、Vision、Toridoll-er’s Valueの3つはどのようにつながっているのか）

このように、『具体的な指示』を示してあげるのがマネジメントの上で重要だと考えています。
私なりの方法で言うと、現在のSCM(サプライ・チェーン・マネジメント)本部にあたるチームに、このToridoll-er’s Valueを、さらに、部としての具体的な方法として指示したタクティクスを共有するところから、マネジメントの改善を実施してきました。

はい。それらが組織で共有され、浸透していったなら1つの大きな効果が出ると考えています。

マネージャーが仮にいなくなったり、代わったりした場合にも、今までと変わらないスピードとクオリティで仕事が回っていくという効果です。

そうなんですよ。今、トリドールグループではMissionが浸透されようとしています。それはしっかりと意味があるということですし、各事業会社や部門のマネージャー、そして店舗やエリアのリーダーたちは、これを踏まえた上で、各々の現場にもそれぞれの行動規範なり、価値観を提示していくべきだと私は考えています。

はい、とても大事な使命です。例えば、Toridoll-er’sValueの中に「Flexibility for Success」という一つの行動指針があります。ただ、業務内容や役割によって、これに当たる行動は様々違ってくると思います。

「どういったことがこの『Flexibility for Success』にあたるのか？」「この行動は果たして『Flexibility for Success』なのか？」そういった混乱を起こさないために、SCM本部では先ほどお話したタクティクスを定めているのですが、SCMではこの「Flexibility for Success」を、「柔軟な発想の展開をベースに社内外と意見交換をおこない、強い食材を発掘する」と具体化し、メンバーに落とし込んでいます。

混乱や迷いに時間を使ってほしくない。だからこそSCM本部ではタクティクスという形で、Toridoll-er’sValueを具体化しています。

そうなんです。若い頃の私自身もそうでしたが、「できて当たり前」のことを本当に当たり前のようにできるようになること、つまり「体現」していけるようになるまでには、相当な時間と努力が必要です。そのためにマネージャーが問われるのは２つ。
１つは「あなた自身が体現できていますか」ということ。もう1つは「各メンバーが体現していけるような環境を用意し、論理的にステップを踏んで成長していけるような状況を作っていますか」ということです。

そういうことです。店長であれば、その店で働くすべての人たちが、やるべきことをやれるようになるまで育てる責任があります。1つの技能や発想や取り組み方というものは「体に染みつく」レベルまでいって初めてストロング・ポイントとなります。だから簡単ではないわけですが、逆にすべてのメンバーがストロング・ポイントを体得できたなら、そのチームは最高のパフォーマンスを発揮できるようになります。「人を育て、チームを育てる」というマネジメントという仕事は、このような努力の繰り返しだと私は考えています。

そうですね。ですが、すべてにおいて誰よりも優れている必要はないと思います。チームが1つにまとまり、なおかつ各メンバーが「当たり前のことを当たり前にできるようになる」ための努力を、惜しまずにしていけるようにするためには、「共感」というものが不可欠だということです。

例えばお店に新しい店長がやってきて、あれこれと指示を出すとします。それがどんなに正しい指示であっても、パートナーさん全員がすんなり納得して動いてくれるとは限りませんよね？

そんな時、「あ、この店長は我々に指示を出すだけのことはあって、ちゃんとできる人なんだ」と腹落ちできる様子を目にしたなら、人は共感をします。素直に「この人の言うことには耳を傾けよう」と思い始めます。
そうして共感というものが各メンバーに芽生えたならば、単に「マネージャーである自分の言うことを聞いてくれる」だけでなく、メンバー間にも共感力というものが生まれ、育っていきます。

はい。共感力の高いチームに、先ほど話したタクティクスのような「共通のよりどころ」が提示されたなら、皆はそれらを体現するべく努力してくれます。いわば、全員が成長していくためのロードマップとして機能していくことになるのです。
いまやトリドールは大きな組織になり、成長企業として注目され、様々な世界から多様な人材も集まってきています。非常に素晴らしい状況と言える反面、1つにまとまることはどんどん難しさを増してもいます。

長年同じ釜のメシを食べた者同士ではなくなりつつあるわけですから、当然といえば当然のこと。でも、「やむを得ない」で済ませていたら、集団としての成長は止まってしまいます。むしろ、そんな今だからこそ、ロードマップを提示して導いていく役割が必要なんです。バラバラの個性をもつ人間たちを共感によって１つにまとめ、「共通のよりどころ」を自ら体現して見せながら、時にはメンバーの手を引いて前に進めたり、時には彼、彼女らの後ろまで下がって、背中を押してあげることができるマネージャーがどうしても必要なんです。

なにも、すべてを体現して見せられるスーパーマンになれ、とは言いません。でも、正しい方向を指し示し、そこへみんなを導くのがマネジメントという仕事です。そのためには、誰もが納得し、共感してくれるような存在にならなければいけません。可能な限り自ら体現をして見せていく覚悟をどうか持ってほしい。自分自身は天才ではなくても、自分のマネジメントのもとで天才を生み出していくことは可能だと私は信じています。そういう風に考えたら、マネージャーという役割は実に面白いし、そんな風に捉えてどうか努力を重ねていってほしいですね。